作為平價的時裝連鎖品牌，Inditex 和 H&M 的核心競爭力都來自時尚的設(shè)計、新穎的款式及平實(shí)的價格。但如何緊跟時尚，又能保持較低的價格呢？它們兩家品牌各有奇招。
H&M追求時尚的“保鮮”：及時地分析產(chǎn)品的銷售情況，以便快速地調(diào)整設(shè)計和生產(chǎn)，同時盡量縮短衣服從設(shè)計到上架的時間，并且建立了一個多元而平衡的“時尚三角”，即三角的底端是顧客需求量最大的商品；中端代表著當(dāng)季正在流行的服裝；而位于頂端的商品則反映最新的時尚趨勢。通過調(diào)整“時尚三角”各個層次的比例關(guān)系，H&M可以很容易地做到既擴(kuò)大銷量，又反映時尚。
與H&M一樣，與時尚賽跑方面，Inditex也為我們創(chuàng)造了一個業(yè)界傳奇。
Zara的一件襯衣從科盧納的設(shè)計室到巴黎或是東京的專賣店所需要的時間只是區(qū)區(qū)兩個星期。它們究竟是怎么做到這一點(diǎn)的呢？
Inditex作出的保證是：對時尚快速響應(yīng)，同時快速地設(shè)計、生產(chǎn)和配送。它與高級時裝界對于流行趨勢提前做出判斷的做法不同，Inditex總是根據(jù)市場和客戶的現(xiàn)有需求來決定時裝的設(shè)計與生產(chǎn)。
在Inditex總部西班牙，幾百名設(shè)計師徹夜忙碌，隨時監(jiān)視市場潮流變幻，以及銷售情況，以便調(diào)整現(xiàn)有的設(shè)計和生產(chǎn)。
低價是Inditex和H&M在市場上站住腳跟的第二個要點(diǎn)。那如何降低成本，來維持平價策略？
Inditex雖然也有在中國等國家采購，但其商品有一半在自己的工廠生產(chǎn)，而且有80%是在歐洲制造的。
H&M走上了一條全球化時代最常見的成本控制之路，即“第一世界的時裝在第三世界的工廠”，就是將生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到印度、中國、土耳其等低成本國家。H&M不設(shè)自己的工廠，而且其60%的商品在亞洲生產(chǎn)，剩下40%才是來自歐洲。
事實(shí)上，盡管生產(chǎn)成本要比競爭對手高出15%至20%，Inditex并不認(rèn)同H&M生產(chǎn)外包的做法。在Inditex看來，擁有自己的工廠可以更快速地響應(yīng)市場變化，并分秒不差地控制生產(chǎn)流程，從而創(chuàng)造出更多的款式和更低的庫存，形成一個“設(shè)計-生產(chǎn)-配送-銷售”的良性循環(huán)體系，更有利于整體成本的控制。而缺乏內(nèi)部自行生產(chǎn)能力的H&M雖然在生產(chǎn)成本的控制上更加有力，但它在生產(chǎn)環(huán)節(jié)對時尚的反應(yīng)速度肯定要滯后，而且也更容易受到外界成本波動的影響。
如何平衡時尚與平價的矛盾？以市場和消費(fèi)者的需求為驅(qū)動、快速的市場響應(yīng)能力以及低庫存、低成本，這些都是Inditex和H&M成功的要素。不過，Inditex以快速的響應(yīng)速度垂直整合“設(shè)計-生產(chǎn)-配送-銷售”的集約式管理方法給了我們更多啟示。經(jīng)營風(fēng)格藏露有別Inditex和H&M在經(jīng)營風(fēng)格上也有所不同，謹(jǐn)慎小心的H&M善于利用明星提升品牌 ，以迅猛著稱的Inditex卻低調(diào)而務(wù)實(shí)。
很多人對H&M的記憶都離不開超級名模等明星級的人物。沒錯，H&M正在利用這些明星的號召力來提高時尚知名度。每一次新裝的發(fā)布，H&M都會想方設(shè)法地推銷自己，而名模們的一場場走秀則幾乎讓消費(fèi)者忘記了其實(shí)H&M只是一個平價的服裝品牌。
在服裝時尚界，Inditex總是特立獨(dú)行的異類。因此，當(dāng)H&M請來眾多明星級設(shè)計師和模特來演繹時尚的時候，Inditex卻默默地在制造著時尚。或許，對于消費(fèi)者來說，平價的時裝便已足夠。但是，又有多少人可以抵擋H&M攜Karl Lagerfeld或者Stella McCartney而來的時尚潮流呢？一直看似“循規(guī)蹈矩”的H&M，其實(shí)正在創(chuàng)造一個時尚hi-end大眾化的實(shí)驗(yàn)。
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